Agilité et product management : De l’inspiration startup à la réalité des entreprises
Le monde des affaires est en constante évolution, et les entreprises cherchent toujours de nouvelles façons d’être plus efficaces et plus innovantes. Au cours des dernières années, les frameworks agile et le product management ont connu une popularité croissante. Cependant, il est important de comprendre d’où viennent ces approches, quelles sont leurs limites et pourquoi les exemples et retours d’expériences ne sont souvent donnés que par des entreprises tech.
Dans cette suite d’articles, nous verrons :
- Les limites des frameworks agile et du product management inspiré des startups → cet article
- Quel type de business avez-vous, logiciel, tech ou non-tech ?
- Quand le numérique n’est pas un levier commercial
- Produit, oh mon produit, où es-tu ?
- Vendez vos produits à vos collègues !
- De centre de coût à intrapreneur
- IT et métiers peuvent-ils se comprendre ?
- Objectif business agility
- Agile, lean, cycle en V, ne doit-il en rester qu’un ?
- Apprenez à prendre des risques !
Mais d’abord, un peu d’histoire, car comme disait George Santayana “Ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le répéter”.
D’où vient le manifeste agile ?
Le manifeste agile a été rédigé en 2001 par un groupe de 17 développeurs de logiciels qui se sont réunis à Snowbird, dans l’Utah. Ils étaient frustrés par les méthodes de développement traditionnelles, qui étaient souvent lentes, rigides et inefficaces. Ils voulaient trouver une meilleure façon de créer des logiciels qui répondent aux besoins des clients et qui puissent s’adapter aux changements en cours de route.
Limites de l’agilité et des frameworks agiles :
1. Simplicité et manque de contexte :
- Le Manifeste Agile, par sa concision, peut être simpliste et manquer de détails concrets pour sa mise en œuvre, ce qui peut mener à des interprétations erronées ou des adaptations inefficaces.
- Il ne prend pas en compte la diversité des contextes d’entreprise, ce qui peut limiter son applicabilité à des organisations complexes ou à des cultures organisationnelles rigides.
2. Focus sur le développement logiciel :
- Le manifeste se concentre principalement sur le développement logiciel, ce qui le rend moins adapté à d’autres domaines comme le marketing, les ressources humaines ou la finance.
- Or, aujourd’hui, l’agilité est de plus en plus adoptée par l’ensemble des fonctions de l’entreprise, et non plus seulement par les équipes de développement.
3. Difficultés à l’échelle :
- Si les frameworks agiles peuvent être efficaces pour des équipes de petite taille, leur application à des projets ou organisations de grande envergure peut s’avérer plus complexe.
- Des défis tels que la coordination entre plusieurs équipes, la communication et la gestion des dépendances peuvent apparaître et nécessiter des solutions adaptées.
- Au delà des équipes, le manifeste ne mentionne même pas le management et la politique interne d’une entreprise, qui sont pourtant incontournables.
Pourquoi l’agilité d’aujourd’hui doit aller au-delà du Manifeste Agile :
Le contexte d’aujourd’hui est différent de celui de 2001, et les entreprises ont besoin d’une approche de l’agilité qui soit plus complète et adaptée à leurs besoins spécifiques.
- Agilité à l’échelle : Des solutions sont nécessaires pour faire face aux défis de l’agilité à grande échelle, comme la mise en place de structures organisationnelles agiles, la gestion du changement à grande échelle et le déploiement de pratiques agiles dans des environnements complexes.
- Agilité au-delà du logiciel : L’agilité doit être étendue à l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour une transformation organisationnelle complète. Cela implique d’adapter les principes agiles aux spécificités de chaque domaine, comme le marketing, les ressources humaines ou la finance.
- Facteurs humains et organisationnels : L’accent doit être mis sur les facteurs humains et organisationnels qui influencent le succès de l’agilité. Cela inclut la création d’une culture d’entreprise favorable à l’agilité, la motivation des employés et la gestion efficace du changement.
Montée en puissance de la culture produit et du product management
Parallèlement à la montée en puissance des frameworks agile, il y a eu une montée en puissance de la culture produit et du product management. Les entreprises reconnaissent de plus en plus l’importance d’avoir une vision claire du produit et d’être en mesure de répondre aux besoins des clients.
Le product management : c’est la responsabilité de créer et de gérer un produit tout au long de son cycle de vie. Les product managers travaillent en étroite collaboration avec les équipes de développement, de marketing et de vente pour s’assurer que le produit répond aux besoins des clients et qu’il est commercialement viable.
La culture produit : c’est une culture d’entreprise qui met l’accent sur la création de produits de grande valeur pour les clients. Cette culture encourage la collaboration, l’innovation et la prise de risque.
Pourquoi les exemples et retours d’expériences ne sont souvent donnés que par des entreprises du numérique ?
Les exemples et retours d’expériences sur les frameworks agile et le product management sont souvent donnés par des entreprises du numérique car ces entreprises ont été les premières à adopter ces approches. Ces entreprises sont généralement plus agiles et plus ouvertes au changement que les entreprises traditionnelles. Elles sont également plus susceptibles d’avoir une culture produit forte.
Cependant, il est important de noter que les frameworks agile et le product management peuvent être bénéfiques pour tous les types d’entreprises, quel que soit leur secteur d’activité. Il existe de nombreux exemples d’entreprises dont le business model ne repose pas sur le numérique qui ont réussi à mettre en œuvre ces approches et à obtenir des résultats remarquables.
Nous verrons dans les prochain articles les différents types d’entreprises en fonction de leur business model, du rapport à la tech, et pourquoi elles ont des difficultés à être agile ou à mettre en place une culture produit.
